技術(shù)專家做一把手很危險
很多創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人是技術(shù)專家，由此也導(dǎo)致了很多創(chuàng)業(yè)公司的一把手是技術(shù)專家，在我看來，這是很危險的。
技術(shù)專家做一把手容易陷入的4個誤區(qū)是：
（1）技術(shù)自負(fù)：認(rèn)為技術(shù)決勝且只有自己的技術(shù)最佳，把技術(shù)等同于經(jīng)營。
（2）藐視管理：以技術(shù)概念理解管理，崇尚無序，拒絕規(guī)范。
（3）獨(dú)享心態(tài)：不認(rèn)同產(chǎn)業(yè)鏈，妄圖自己全部自力更生。
（4）拒絕授權(quán)：只愿意自己把握航向自己決策，不愿意授權(quán)。
“企業(yè)到底是科學(xué)家的企業(yè)，還是企業(yè)家的企業(yè)？”很多企業(yè)歷史上都曾發(fā)生過科學(xué)家和企業(yè)家之爭，現(xiàn)在大家的看法已經(jīng)統(tǒng)一：企業(yè)應(yīng)該是企業(yè)家的企業(yè)，研究成果只是企業(yè)發(fā)展若干環(huán)節(jié)中的一個。科學(xué)家在企業(yè)中很重要，
應(yīng)該獲得極高的報酬，但絕不能因此就讓科學(xué)家來管理企業(yè)。如果真的讓一個科學(xué)家來管理公司，他很容易把企業(yè)帶偏，因?yàn)榭茖W(xué)家很容易僅從技術(shù)的角度考慮問題，但是在很多時候，不是技術(shù)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)就可能成功的。
一把手之所以需要管理，是因?yàn)樾枰I(lǐng)導(dǎo)一群人做事。因此，解決好授權(quán)問題就成了管理中很重要的一個問題。
我認(rèn)為，戰(zhàn)術(shù)上應(yīng)該授權(quán)，戰(zhàn)略上必須集權(quán)。
制定戰(zhàn)略是領(lǐng)軍人物責(zé)無旁貸的使命，不能假手于人，也不能讓下屬各個部門自行其是，必須統(tǒng)一在一個公司戰(zhàn)略上分頭實(shí)施。
實(shí)際工作中，往往是越強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)越有一種追求完美的傾向，尤其喜歡鉆到自己最擅長的領(lǐng)域親自動手，這很危險。企業(yè)發(fā)展到一定階段，創(chuàng)始人必須讓企業(yè)進(jìn)入“保駕護(hù)航”階段，即把公司打造成一個或者幾個平臺，給每個平臺
配備好領(lǐng)軍人物，讓該平臺成為他們的事業(yè)舞臺，自己給他們保駕護(hù)航，作為他們的教練引導(dǎo)他們做好領(lǐng)軍人物，幫助他們制定戰(zhàn)略、爭取資源、解決他們解決不了的問題等等。只有如此，企業(yè)才能發(fā)展壯大。
柳傳志先生有一個著名的“退出畫面看畫”理論，一把手只有退出企業(yè)的具體事務(wù)，才能站到足夠高的高度來看待企業(yè)，如同退出畫面看畫以及站到山頂上看路。這樣才能更好地規(guī)劃企業(yè)未來的戰(zhàn)略并把握航向。
一個企業(yè)的天花板就是其領(lǐng)軍人物的境界。作為領(lǐng)軍人物，必須不斷提高自己的境界以提升企業(yè)的天花板，才能幫助企業(yè)從一個高度走向另一個高度。
領(lǐng)軍人物提升自己境界有兩種方法：學(xué)習(xí)和授權(quán)，善于學(xué)習(xí)能夠不斷提高自己的水平從而提高自己的境界，善于授權(quán)可以讓自己不斷站到更高的高度，自然能提升自己的境界。
一個偉大的領(lǐng)軍人物必須學(xué)會授權(quán)，善于授權(quán)。杰克·韋爾奇有一句經(jīng)典名言：“管得少就是管得好。”其前提是有效地授權(quán)。做老大是最難的，不但自己不會做的事情不能授權(quán)，而且對于自己會做的事授權(quán)時也必須考慮班子成員
的承擔(dān)能力，授權(quán)了之后還必須時刻關(guān)注被授權(quán)者的工作狀況。
我體會，授權(quán)的核心是：
（1）授對人：授權(quán)給趙括、馬謖，結(jié)果必然是悲劇。下屬誰是將才誰是帥才要分清楚。
（2）授對事：不是所有事都可以授權(quán)，戰(zhàn)術(shù)問題必須授權(quán)，戰(zhàn)略問題不能授權(quán)。
（3）授對法：不能擊鼓傳花，自己不懂的授權(quán)出去結(jié)果是更不懂。毛澤東在東北對林彪、淮海戰(zhàn)役時對粟裕的授權(quán)堪稱典范。
授權(quán)的時候，要注意不要跨度太大，理論上最好一橫一縱分工。每個班子成員應(yīng)該負(fù)責(zé)一件橫向的事和一件縱向的事。這樣才可以保證一方面有自己的專業(yè)——垂直線；一方面又保持自己的全面性——橫向線，這種兼顧方式的
分工最好。但現(xiàn)實(shí)生活中很難做到這一點(diǎn)，因?yàn)橥瑫r做好兩件不同性質(zhì)的事需要極高的水平，如同左右互搏一樣難。我發(fā)現(xiàn)再強(qiáng)大的人，一旦讓他同時負(fù)責(zé)截然不同的兩件事，其結(jié)果也很可能是只做了其中的一件，而且是他會做、
熟悉做的那件，往往也是相對不重要的那件。所以，讓每個班子成員一橫一縱負(fù)責(zé)兩類事是一個很大的挑戰(zhàn)，甚至弱一些的班子成員讓其同時負(fù)責(zé)超過兩件截然不同的事都很難做好。
授權(quán)不是要向下轉(zhuǎn)移困難，如果你自己不知道怎么做，下屬更不可能知道怎么做，轉(zhuǎn)移問題的結(jié)果只能是制造出更多的困難，并且讓困難不可控。領(lǐng)導(dǎo)者不能把自己不會做的事授權(quán)給下屬，也不能把下屬不會做的事授權(quán)給下屬，
這是非常危險的，也是逃避責(zé)任和不負(fù)責(zé)任。
授權(quán)前要和下屬一起推演，必須讓下屬清晰地知道他的目標(biāo)，授權(quán)后要經(jīng)常和下屬甚至下屬的下屬一起頭腦風(fēng)暴，研究如何達(dá)成目標(biāo)。授權(quán)后要管一層看兩層，只有了解了你下屬的下屬如何工作，目標(biāo)是如何設(shè)定的，你才清楚
你的下屬能否完成目標(biāo)。但對下屬工作的參與要非常注意分寸，尤其不能給予具體的執(zhí)行建議，否則要么養(yǎng)成下屬事事請示的惡習(xí)，要么會打斷下屬連貫的執(zhí)行思路，哪一種都是授權(quán)的大忌。
授權(quán)后適時的考核獎懲以及復(fù)盤也非常重要。
給領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)建議：
（1）設(shè)定目標(biāo)同時又設(shè)定具體做法不叫授權(quán)。
（2）授權(quán)后當(dāng)下屬出現(xiàn)問題時，不要著急出手，重要的是引導(dǎo)，讓下屬自己去解決。
（3）授權(quán)以后不要閉著眼睛相信下屬的報告，要管一層看兩層，只有看到下屬的下屬的工作狀況，才可以確保下屬達(dá)成結(jié)果。
（4）只要授權(quán)就應(yīng)充分信任，盡量避免干預(yù)。
被上級授權(quán)時的行動指南：
（1）想清楚再承諾：說到就要做到，扛不動不要亂接。
（2）問清楚再開始：先問目的，搞清楚領(lǐng)導(dǎo)意圖再干。
（3）有問題及時反饋：不要等到交結(jié)果時才告訴上級沒有達(dá)到目標(biāo)。
（4）擔(dān)起責(zé)任：一旦被授權(quán)，你就是天塌時的那個高個子，雖可求援但你是最后負(fù)責(zé)的那個人。
我們這里所說的一把手或者叫領(lǐng)軍人物，對創(chuàng)業(yè)公司而言，一般指董事長兼總經(jīng)理，或者指總經(jīng)理（董事長只是掛名不管執(zhí)行也不管戰(zhàn)略）。總之，指的是實(shí)際制定戰(zhàn)略和組織執(zhí)行的人。
創(chuàng)始人不一定是一把手，但是公司必須有一把手，而且創(chuàng)業(yè)公司的一把手必須是股東，如果他不是，讓他是。沒有股份的“職業(yè)經(jīng)理人”來當(dāng)一把手經(jīng)營創(chuàng)業(yè)公司是不可想象的，在創(chuàng)業(yè)期的重重艱難險阻中，如果一把手不是股東，
也就意味著他和股東的利益是不一致的，想想有多可怕！
